블루오션 아이디어의 수익 잠재력 극대화를 위해,

 

기업은 먼저 전략적 가격 책정을 하고 거기서 희망ㅇ하는 수익을 감하여 목표 비용을 도출해야 한다.

 

수익을 창출하면서도 잠재적 추종자들이 따라잡기 힘든 비용 구조에 도달하기 위해ㅓ는

 

비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다.

 

목표 비용 맞추기 과제의 일부분은 차별화와 기업 비용을 절감시키는 포커스를 갖춘

 

전략적 프로파일 수립과 관련이 있다.

 

시르크 뒤 솔레이유는 스타급 곡예사와 동물 쇼를 없앰으로써 비용 감축에 성공했으며,

 

포드 자동차는 옵션이 없는 단일 색의 한 가지 차종인 모델 T로 비용을 감축했다.

 

때로는 이 같은 감소가 목표 비용을 달성하는 데 충분하지만 자주 그런 것은 아니다.

 

포드 자동차가 공격적인 모델 T의 목표 비용을 맞추기 위해 도입했던 비용 혁신을 생각해보자.

 

포드는 처음부터 끝까지 숙련공의 수작업으로 제작되는 표준 제조 시스템을 포기했다.

 

그 대신 숙련공을 일반 노동자로 대체하고

 

한 가지 업무를 더욱 빨리 효율적으로 진행할 수있는 조립 라인을 도입해

 

21일 걸리던 자동차 제조 기간을 4일로 단축시키고 노동시간을 60%나 줄이는 효과를 거뒀다.

 

만약 포드가 이런 비용 혁신을 도입하지 않았더라면, 전략적 가격은 이익을 창출하지 못했을 것이다.

 

포드처럼 목표 비용을 맞추는 창의적인 방안을 찾아내는 대신

 

전략적 가격 자체를 상향 조정하거나 효용을 감소시킨다면 블루오션 궤도에서 벗어나고 있는 것이다.

 

목표 비용 달성을 위해 기업은 세 가지 원칙적 수단을 갖고 있다.

 

첫째, 제조에서 유통까지 운영상의 능률성을 제고하고 비용 혁신을 도입한느 것이다.

 

제품이나 서비스의 원자재를 기존의 것과 다르고 덜 비싼 것으로 대체할 수 있는가?

 

원자재를 금속에서 플라스틱으로 전환하거나 또는 영국의 콜센ㅌ터를 인도 뱅갈로 이전할 수 있는가?

 

여러분의 밸류 체인에서 고비용, 저부가적 활동을 현저히 줄이거나 없애거나 혹은 아웃소싱이 가능한가?

 

제품이나 서비스의 지리적 위치를 각종 환경이 좋은 프라임급 장소에서 비용이 저렴한 곳으로 옮길 수 있는가?

 

홈 디포, IKEA, 월마트 등의 유통업체 사례나

 

사우스웨스트 항공이 주요 공항에서 군소 공항으로 옮긴 것처럼 할 수 있는가?

 

포드 자동차가 조립 라인을도입했던 것과 마찬가지로

 

상품의 생산 방식을 전환해 제조과정의 부분과 단계를 줄일 수 있는가?

 

비용을 줄이기 위해 활동들을 계수화할 수 있는가?

 

스위스의 시계 회사 스와치는 이와 같은 질문에 대한 답을 찾아 봄으로써

 

세계의 어떤 시계 제조업체보다 30%정도 낮은 비용 구조에 도달할 수 있었다.

 

그 당시 일본과 홍콩에서 만들어지는 75달러짜리 카르츠 시계는 싸고 정확하여 대중 시장을 장악하고 있었다.

 

스와치는 사람들이 시계를 패션 액세서리로서 여러 개를 구입할 수 있도록 가격을 40달러로 정했다.

 

일본과 홍콩 업체들이 스와치를 모방해 이 가격대로 상품가를 낮출 경우 이익을 낼 수 없었다.

 

전략적 책정가보다 단돈 1원도 더 많이 받아서는 안 된다는 지시를 받은 프로젝트 팀은

 

목표 비용에 도달하기 위해 거꾸로 작업을 진행했다.

 

이는 회사가 마케팅과 서비스를 지원하고도 수익을 남기는 프로세스였다.

 

스위스는 인건비가 높은 나라여서,

 

스와치는 제품과 생산 방식을 혁신해야 목표 달성이 가능했다.

 

이를 위해 시계에 전통적으로 사용되던 금속이나 가죽 대신 플라스틱을 사용했다.

 

또한 스와치 엔지니어들은 시계 내장 작업 설계를 극적으로 단순화시켜 부속을 150개에서 51개로 줄이고

 

새롭고 더욱 저렴한 조립 기술을 개발했다.

 

시계의 몸체는 나사 조립 대신 초음파 용접으로 봉해졌다.

 

디자인과 제조과정에서 이 모든 변화가 이뤄짐으로써 스와치는

 

전체 비용의 30%를 차지하던 인건비를 10%로 줄일 수 있었다.

 

이런 비용 혁신으로 스와치는 기존에 싼 인건비를 무기로 세계 시장을 지배해온 아시아 기업들이

 

감히 접근하지 못할 비용구조를 만들고 고수익을 창출하는 기업이 되었다.

 

둘째, 운영의 능률성을 기하고 비용혁신 도입 외에

 

기업이 목표 비용을 맞추기 위해 채택할 수 있는 수단은 파트너 활용법이다.

 

많은 기업들이 신제품이나 서비스를 시장에 선보이는 과정에서

 

생산 및 유통의 모든 과정을 스스로 해결하려는 실수를 저지르곤 한다.

 

이는 때때로 기업들이 해당 제품이나 서비스를 역량 개발의 기반으로 여기거나

 

외부 조달의 가능성을 고려하지 않기 때문이다.

 

그러나 제휴는 비용을 줄이면서 동시에 신속하고 효율적으로 필요한 역량을 확보할 수 있는 방법이다.

 

이는 다른 기업의 전문성과 규모의 경제를 활용할 수 있게 해준다.

 

예를 들어, 소형가구 및 생활용품을 주로 생산하는 IKEA가 목표 비용을 달성할 수 있었던 이유는

 

다른 기업과의 제휴에서 상당부분 찾을 수 있다.

 

IKEA는 2만여 개에 이르는 품목을 생산한다.

 

이들은 최저 비용과 가장 빠른 생산 속도를 확보하기 위해 50여개국의 1500여 군데 제조업체들과 제휴를 맺어

 

원자재와 생산의 가장 낮은 가격을 모색한다.

 

SAP은 오라클과의 제휴를 통해 수억 달러를 절감했다.

 

만약 제휴를 하지 않았더라면 수십억 달러의 개발 비용이 들었을 것이다.

 

또한 SAP의 주요 제품인 R/2와 R/3의 핵심인 세계적 수준의 중앙 데이터베이스도 오라클로부터 얻은 것이다.

 

SAP은 한 걸음 더 나아가 캡제미니와 액센추어 같은 세계적 컨설팅 회사와 파터너 관계를 맺어

 

단시간 내에 추가 비용없이 세계적 판매력을 확보할 수 있었다.

 

오라클이 대차대조표상에서 영업팀의 고정비용이 훨씬 적었던 반면,

 

SAP는 목표 고객층 도달에 비용을 들이지 않고도

 

캡제미니와 액센추어의 강력한 글로벌 네트워크를 이용할 수 있었다.

 

그러나 가끔은 지금까지 제시한 운영상의 능률성, 비용 혁신, 제휴와 같은 방법들이

 

기업의 목표 비용 달성에 도움이 되지 앟는 경우도 있다.

 

이때 전략적 가격 조정 없이 바람직한 수익을 얻도록 하는 세 번째 방법이 있다.

 

바로 해당 산업의 가격 모델을 변경하는 것이다.

 

기업들은 전략적 가격 변경 없이 가격 모델을 바꿈으로써 이 문제를 해결할 수 있다.

 

예를 들어, 영화 비디오 테이프가 처음 나왔을 때 가격은 80달러로 책정되었다.

 

극소수의 사람들만이 그 돈을 지불하고 구매할 의향이 있었는데,

 

이는 사람들이 비디오를 두세 번 이상 볼 생각이 없었기 때문이다.

 

영화 비디오의 전략적 가격은 평생 테이프를 소유할 경우가 아니라

 

영화관에 갈  때 필요한 비용과 연관해 책정 되었어야 했다.

 

그래서 테이프 한 개당 80달러라는 가격으로는 수요가 발생할 기미가 보이지 않았다.

 

기업이 어떤 전략적 가격 책정법을 쓰면 불과 몇 달러에  비디오를 팔고도 수익을 얻을 수 있을 것인가?

 

이에 대한 대답은 불가능하다는 것이다.

 

그러나 블록버스터는 판매에서 대여로 전환함으로써 이 문제를 해결하였다.

 

즉, 비디오 테이프 대여비를 단 몇 달러 수준의 전략적 가격으로 책정한 것이다.

 

그 결과 가정용 비디오 시장은 폭발적으로 커지고

 

블록버스터는 반복적 대여를 통해 80달러에 판매하던 것보다 더 많은 수익을 얻었다.

 

- 김위찬, 르네 마보안, <블루오션 전략>